Opus nr. 613 - AnimaWings e viitorul wizzair românesc, ba chiar, poate, noul TAROM. Un tehnocrat la Victoria va duce AUR la 60% în 2028. Plagiatorii din muzica româneascǎ.
Analiza celei mai discrete şi interesante mutări de business din România ultimului deceniu
de Liviu Alexa
La sfârșitul lui aprilie 2026, într-o sală de la sediul central AnimaWings din București, s-a semnat un acord care a fost relatat pe canalele economice cu temperatura unei știri oarecare: trei investitori instituționali români preiau 50% din compania aeriană AnimaWings, iar fondatorii — frații Cristian și Marius Pandel, oamenii din spatele Christian Tour — își păstrează cealaltă jumătate. Marius Pandel rămâne CEO. Tranzacția trece repede prin Consiliul Concurenței și Comisia pentru Examinarea Investițiilor Străine Directe. Filip & Company și PwC asistă procesul. Atât. Aia e, ura şi la garǎ, scuze, adicǎ la aeroport.
Deşi au scris despre asta toate publicațiile economice, niciuna nu a explicat cu adevărat care sunt dedesubturile acestei tranzacții, fiindcǎ povestea reală nu e în comunicat.
Pentru a înțelege cât de importantǎ e aceastǎ mutare de business, trebuie strânse într-un singur cadru câteva fapte care, separat, par fǎrǎ de legǎturǎ: cum arată acționariatul nou al AnimaWings, ce s-a întâmplat cu prețul kerosenului din martie 2026 încoace, ce a declarat Michael O’Leary despre Wizz Air refent într-un studio Bloomberg și ce termen-limită inflexibil a fixat Comisia Europeană pentru ajutorul de stat acordat companiei aeriene naționale Tarom. Puse împreună, aceste piese alcătuiesc o imagine diferitǎ: cineva tocmai și-a poziționat foarte calm o piesă puternicǎ pe tabla de şah a unei partide care se joacǎ haotic, dar care e pe cale sǎ îşi joace finalul.
Acționariatul, sau cum arată o investiție care nu vrea să arate ca o achiziție
Primul lucru care trebuie spus despre tranzacție este că nu e ceea ce pare. Pare un consorțiu de trei jucători independenți: BT Asset Management SAI, divizia de administrare de active a Băncii Transilvania; Winners Holding Investments; și EVERGENT Investments, fond listat la Bursa de Valori București sub simbolul EVER.
Pe hârtie, trei entități diferite, cu statute, conduceri și acționariate distincte.
În realitate, structura e construită cu foarte multǎ inteligență.
BT Asset Management e parte din Grupul Financiar Banca Transilvania, lider de piață pe administrarea de active.
Winners Holding Investments e o societate de investiții al cărei nume nu spune mare lucru până când deschizi structura de acționariat: e controlată de Horia Ciorcilă, omul care a fondat Banca Transilvania și care rămâne președintele consiliului de administrație al băncii. Omul care a fǎcut dintr-o bancǎ micǎ nǎscutǎ în provincie banca numǎrul 1 în România, pigulind cu rǎbdare şi discreție, dar mereu cu stǎruințǎ oportunitǎți, contexte, oameni valoroşi, mereu şi mereu atent la echilibru.
În fine, EVERGENT Investments, cu active de peste 4 miliarde de lei și o capitalizare bursieră de peste 2,6 miliarde, e fondul de investiții cel mai mare din categoria sa, listat și tranzacționat — dar cu o relație de coabitare istorică cu BT prin participații încrucișate și interese comune pe mai multe paliere ale economiei românești.
Trei vehicule juridice, o singură sferă de influență economică.
Nu Banca Transilvania cumpără AnimaWings — banca propriu-zisă nici nu apare în acționariat, ci satelitul ei de administrare a banilor clienților, vehiculul personal al fondatorului ei, și fondul listat care orbitează în jurul ei.
Perfect legal, perfect ca timing.
Toate trei împreună fac jumătate din companie şi, cel
mai probabil, dacǎ în 10 ani lucrurile merg bine, vor lua şi cealaltǎ jumǎtate de la fondatorii Pandel.
Aici, o micǎ pauzǎ de cafea. Dacǎ BT Asset Management s-a “uitat” la biznisul AnimaWings pentru o achiziție înseamnǎ cǎ au scanat compania şi în elice, Doamne, iartǎ-mǎ, cǎci acolo existǎ specialişti şmecheri în controlul tomograf economic al unei companii. Dar, cel mai important, dacǎ Horia Ciorcilǎ a decis sǎ îşi bage şi banii personali în “sindicatul” care a preluat jumǎtate din AnimaWings înseamnǎ cǎ cei doi frați i-au inspirat încredere enormǎ ca oameni. Horia Ciorcilǎ e din zodia Gemeni, n-aveți decât sǎ râdeți de perspectiva mea, şi eu sunt Geamǎn, iar exponenții puri ai acestei zodii au un skill special la a citi oameni.
Gata pauza.
Arhitectura asta de “sindicat” investițional e cheia întregii poveşti a Animawings ce tocmai se rescrie dintr-un sheet de Excel într-o poveste de business de tip Bildungsroman: când discutǎm de orice implicǎ chiar şi umbra BT sau a lui Ciorcilǎ, discutǎm de proiecte long-term: 15-25 de ani. Am atâtea exemple sǎ vǎ dau, poate cel mai vizibil e implicarea în proiectul de baschet masculin U-BT care a devenit dintr-un proiect sportiv oarecare o nebunie superbǎ de proiect de comunitate.
Pe acest stil de a vedea businessul al multiversului BT, adica long term, mǎ bazez în analiza pe care o scriu azi şi pe speculația pe care o lansez, o sǎ vedeți despre ce e vorba.
Arhitectura asta de investiție despre care am aflat cu toții subit schimbă complet textura “operațiunii” AnimaWings, fiindcǎ discutǎm despre nişte entitǎți care din asta trǎiesc şi fac performanțǎ: evaluarea corectǎ a riscului, adecvarea modelului de business, ameliorarea expunerii.
Inclusiv felul în care a fost fǎcut anunțul aratǎ cǎ va fi vorba de o construcție de o sobrietate neostentativă, tipicǎ comportamentului BT.
Sobrietate în vremuri de haos şi rǎzboi? Pǎi, da, cine-i de rugǎ, trebuie sǎ fie şi de fugǎ. În vremuri de haos şi rǎzboi, sobrietatea poate aduce un succes şi mai mare.
Războiul pe care nu îl vedem la televizor: kerosenul
Pe 18 mai 2026, într-un interviu la Bloomberg Television, Michael O’Leary, CEO-ul Ryanair și omul cu cea mai bună ratǎ de predicție din industria europeană de aviație pentru toate falimentele pe care le-a prezis, a spus că, dacă războiul din Iran continuă și strâmtoarea Hormuz rămâne închisă până în noiembrie, două sau trei companii aeriene europene vor da faliment, numind explicit Wizzair și airBaltic. Evident, a zis asta cu cinismul care îl face detestabil pentru adversarii din branşǎ: “un lucru bun pentru afacerea noastră, pentru că vor fi mai puțini concurenți.”
Înainte ca războiul din Iran să escaladeze la mijlocul lui martie 2026, kerosenul de aviație se tranzacționa în jur de 800-900 de dolari tona. După închiderea strâmtorii Hormuz, prețul a urcat la aproximativ 1700 de dolari.
Ryanair, care își “hedge-uiește” combustibilul cu disciplină militară, are 80% din nevoile sale acoperite la prețuri foarte bune, cu acoperire până în martie 2027. Asta înseamnă, în limbaj de business, o asimetrie brutală: în timp ce concurenții plătesc prețul pieței, Ryanair plătește prețul de acum 18 luni.
Hedging-ul pe combustibil de aviație înseamnă că o companie aeriană își fixează în avans prețul kerosenului pe care urmează să-l consume, ca să nu fie expusă la fluctuațiile pieței. Practic, plătește acum (sau se angajează să plătească) un preț cunoscut pentru combustibilul de peste șase luni, un an, doi ani — în loc să cumpere la prețul spot din ziua respectivă, oricât ar fi el.
O’Leary spune că, doar în aprilie, criza a costat Ryanair 50 de milioane de dolari în plus la combustibil. Dacă prețurile rămân sus, costul suplimentar anual ajunge la 600 de milioane. Și Ryanair e jucătorul cel mai bine acoperit. Pentru restul, calculul e mult mai naşpa.
Ryanair hedge-uiește în general 80-90% pe 12-18 luni înainte, foarte sistematic. Asta îi dă predictibilitate pe care o transformă în prețuri agresive la bilete. Wizz Air, paradoxal, a avut perioade lungi în care n-a făcut hedging deloc — pariind că flota lor nouă, mai eficientă, le dă suficient avantaj structural ca să poată absorbi volatilitatea. În 2023 le-a explodat în față.
Compania trage după ea, de aproape trei ani, problema motoarelor Pratt & Whitney GTF — un defect descoperit în 2023 la motoarele PW1100 care alimentează familia A320neo, defect care a impus inspecții la 600-700 de motoare în decurs de trei ani.
Wizz, având o flotă aproape integral A320neo cu motoare GTF, a fost disproporționat şi grav afectată: la 9 mai 2025 raporta 37 de aeronave la sol, cu o estimare că 34 vor rămâne neoperabile până în septembrie. Inspecția unui motor durează în medie 300 de zile. Compania a fost obligată să închirieze avioane de pe piața spot, la prețuri peste piață, ca să-și acopere capacitatea.
În iulie 2025, Wizz raporta un profit operațional trimestrial de 27 de milioane de euro, mult sub cele 87 de milioane așteptate de analiști.
Asta înseamnă cǎ azi Wizz Air e o companie cu marje subțiri, cu 20% din flotă imobilizată, care plătește dublu pe motoare de schimb și costuri de leasing peste piață, şi gâfâie tare în momentul în care prețul combustibilului se dublează.
Wizz spune că rezistă. Sǎ vedem. O’Leary spune că, dacă jocul se prelungește, Wizz va fi de vânzare.
În peisajul ăsta, AnimaWings — la momentul 30 aprilie 2026, cu o flotă predominant Airbus A220 (motoare Pratt & Whitney PW1500G, o familie diferită, neafectată de criza GTF) — pare un proiect de jucărie. Și chiar e.
Dar e o jucărie care tocmai a primit o garniturǎ financiară dintre cele mai solide într-un moment în care concurenții ei regionali sângerează.
Prima mişcare?
Acum douǎ ore, AnimaWings a anunțat extinderea flotei la 8 aeronave moderne Airbus, peste 50 de rute regulate şi charter operate în 2026, şi pe legenda Simona Halep, ca Brand Ambassador.
Forța multiversului BT s-a pus în mişcare.
Sinergii, sinergii, sinergii
Premisa asta “BT poate susține AnimaWings cu cash” — e adevărată, dar spusă cam grosolan. Vreau sǎ o despachetez tehnic, pentru că aici stă o parte din inteligența operațiunii.
Aviația comercială low-cost și hibridă, ca model de business, e un joc cu trei variabile dure: prețul combustibilului, costul de leasing al aeronavelor, și costul de capital.
Pe prima variabilă, nimeni nu poate să facă mare lucru în afara hedging-ului — și hedging-ul, la rândul lui, costă bani pe care nu toți îi au. Plus fler.
Pe a doua, există un cerc vicios cunoscut: companiile aeriene care au probleme de cash sunt percepute ca fiind mai riscante, deci lessorii — companiile care le închiriază avioane — le cer prime de risc mai mari, ceea ce le strânge marja, iar asta le face și mai riscante. Pe a treia variabilă, costul de capital, separarea dintre cei care au și cei care nu au e cea mai brutală.
Aici intră discret BT în ecuație. Nu pentru că “banca pune cash”, ca într-o piesă de teatru cu eroi salvatori.
Ci pentru că, în spatele AnimaWings, există acum o sferă financiară care poate face patru lucruri care, în industria asta, sunt aproape decisive.
Întâi: predictibilitatea costului de finanțare. Un operator aerian care vrea să-și extindă flota negociază cu lessorii dintr-o poziție mult mai bună dacă lessorul știe că în spatele companiei stă o instituție care nu va lăsa proiectul să cadă.
Asta nu înseamnă neapărat că BT va garanta direct contracte de leasing. Înseamnă că diligența reputațională a lessorului — “există vreun risc ca această companie să dispară la următoarea criză?” — se face mai repede și cu un cost de risc mai mic.
Pentru un operator care vrea să dubleze flota de la 8 la 14 (sau, conform unor declarații, până la 18) aeronave în doi ani, asta înseamnă rate de leasing cu zecimi de procent mai mici. Pe durata unui leasing de zece ani, zecimile de procent devin multe milioane de euro.
Al doilea: cash-flow pentru sloturi și pre-finanțări. În aviația de low cost, e foarte important sǎ ai de unde sǎ plǎteşti up front sloturile orare pe aeroporturile europene, depozitele de garanție, plățile către handler-i, tot lanțul de costuri operaționale aeroportuare. O companie care plătește la timp, în avans, fără să se zbată pentru o linie de credit, primește condiții mult mai bune. O companie care întârzie sau care e percepută ca risc primește condiții mai proaste, în orice.
AnimaWings poate, acum, să joace în prima categorie.
Al treilea: capacitatea de a absorbi un șoc dacǎ apare o crizǎ neprevǎzutǎ. Iată ce face Wizz în acest moment: reduce capacitatea, anulează rute, redirijează aeronave între baze, închiriază avioane de pe piața spot - toate astea costă pasageri și costă reputație.
Un operator care, într-un moment de criză, poate să nu reducă “motoarele”, poate să mențină prețul în loc să-l urce într-o spirală impredictibilǎ, câștigă pasageri, mai ales de-ai concurenței.
În anul 2026, sezonul de vară, dacă Wizz va fi nevoită să taie rute din România din motive de capacitate (ceea ce e plauzibil), AnimaWings poate să preia. Nu în volumul Wizz — nu va putea deocamdată — dar pe rute specifice, în orașe specifice, la momente specifice. Asta nu se vede în trimestrul curent. Se vede în doi-trei ani, în datele de cotă de piață.
Al patrulea, și cel mai important pe termen lung: pierderile strategice pentru a urca cota de piațǎ.
Un operator susținut de capital răbdător poate să nu fie obligat să fie profitabil în primii ani de expansiune, poate construi rețea, poate cumpăra cotă de piață pierzând bani controlat, poate aștepta consolidarea care vine după fiecare criză, poate “aspira” un concurent (BT a “aspirat” mulți dintre concurenții sǎi în ultimii doisprezece ani)
Toate companiile aeriene low-cost mari au fost construite în pierdere câțiva ani la rând - Ryanair, EasyJet, Wizz - cine n-a avut capital pentru pierderea controlată inițială a dispărut.
AnimaWings, prin noua structură, are acum o poziție şi mai interesantǎ, mǎ refer la capital, pentru pierderea controlată.
Piața românească: ce s-a întâmplat în cinsprezece ani și de ce contează acum
Piața de aviație românească nu e mică, nici periferică, nici neinteresantă în raport cu marile bătălii europene. România este, după traficul de pasageri, una dintre piețele cu cea mai rapidă creștere din Uniunea Europeană în ultimul deceniu, iar componenta de tranzit a forței de muncă românești în Europa o transformă, structural, într-o piață cu o cerere de bază care se reînnoiește lună de lună.
Aproximativ patru milioane de români locuiesc în străinătate, majoritatea în Italia, Spania, Germania și Marea Britanie, iar fluxul lor de călătorie spre țară — pentru sărbători, evenimente familiale, vacanțe lungi — generează o capacitate de transport care nu există în piețe comparabile ca dimensiune.
Această cerere a fost construită, în mare parte, de Wizz Air și de Ryanair. Asta trebuie recunoscut din start.
Cele două au făcut, în ultimii cinsprezece ani, o muncă pe care nici un guvern și nicio companie națională nu o făcuse până atunci: au transformat zborul într-un act banal pentru clasa medie românească.
Ruta București-Londra, care în 2005 era o cheltuială de câteva sute de euro, a devenit, prin operatorii low-cost, un drum săptămânal pentru zeci de mii de oameni. Cluj-Napoca, Iași, Timișoara, Bacău, Sibiu, Oradea — toate au devenit aeroporturi cu trafic semnificativ, cu rute internaționale directe, fără să mai fi avut nevoie să treacă prin București.
Fraților, ǎsta nu-i un mic detaliu logistic, e o transformare a geografiei economice românești.
Dar transformarea asta a avut un cost. Pentru o piață educată exclusiv de operatori care optimizează pe preț, calitatea serviciului a fost o variabilă.
Întârzierile, anulările cu compensații obținute greu sau deloc, taxele pentru bagaje, taxele pentru check-in, taxele pentru selecția locului, schimbările unilaterale de orar, mutarea zborurilor între aeroporturi — întreaga “gramatică” a low-cost-ului european s-a impus pe piața românească exact ca pe oricare alta. Pasagerul român s-a adaptat, dar adaptarea a generat un nivel constant de frustrare care nu se vede în datele de trafic, dar se vede în studiile de satisfacție și în comentariile pe rețelele sociale.
Românii au uitat repede cât stăteau la vămi prin autocare infecte, s-au obișnuit foarte repede să ajungă la Milano cu 35 de euro în nici două ore.
Provocarea pentru AnimaWings, adică asta e percepția mea, este cum vor împlini ce și-ar dori o parte semnificativă a pasagerilor de la un low-cost, pasageri care nu sunt încă dispuși să dea bani în plus pentru a urca la bilete de full-service, pentru că prețul rămâne factorul dominant pentru majoritatea pasagerilor.
Nu știu dacă așa vor face, dar îmi încerc norocul și zic că AnimaWings pregătește în secret, fiindcă e spațiu mare de așteptare, o transformare a sa în operator hibrid — adică oferă un serviciu cu zeci de puncte procentuale peste low-cost-ul clasic, la un preț cu zeci de puncte procentuale sub full-service-ul tradițional.
Aici va fi interesant de văzut cum se va implementa experiența fondatorilor AnimaWings, care știu că nu e suficient ca produsul tău să fie bun când ai firmă de transport, trebuie ca rețeaua să fie suficient de densă pentru ca pasagerul să o găsească la momentul potrivit, pe destinația potrivită, la prețul potrivit.
Extrapolând la aviație, frecvențe — mai multe zboruri pe zi pe rutele principale, conexiuni care funcționează între orașele românești și hub-urile europene, programe care permit călătoria de afaceri într-o singură zi. Zic și eu.
Aici se închide cercul economic al tranzacției AnimaWings. Operatorul are produsul, are echipa cu experiență acumulată (frații Pandel sunt în business-ul aviatic într-o formă sau alta din 2005), are baza de clienți consolidată prin Christian Tour.
Îi lipseau, până în aprilie 2026, două lucruri: capitalul pentru a-și dubla flota în doi ani, și credibilitatea financiară pentru a negocia în condiții favorabile cu lessorii, aeroporturile, partenerii. Tranzacția cu cele trei vehicule instituționale rezolvă, dintr-o singură mișcare, ambele lipsuri.
AnimaWings poate “pescui” Tarom
Compania națională de aviație a României este, la data când scriu, într-o budǎ de nedescris, scuze, sǎ folosesc termeni mai spǎlați: “o situație juridică foarte specifică”.
În aprilie 2024, prin decizia Comisiei Europene C(2024) 2968, statului român i s-a aprobat un ajutor de stat individual de restructurare pentru Tarom în valoare de până la 226,8 milioane de lei, sub formă de alocație bugetară.
Ajutorul a fost încadrat juridic ca “restructurare unică”, conform principiului “one time, last time” — un principiu de drept european al concurenței care interzice unei companii să primească de două ori ajutor de stat de restructurare într-un interval de zece ani. Decizia 2025/775 a confirmat acest cadru pentru cazul Tarom.
Adicǎtelea, Tarom are timp până la 31 decembrie 2026 să își atingă viabilitatea operațională. Hahahahahaha!
Dacă nu o atinge, statul român nu mai are voie să toarne bani în companie pentru cel puțin zece ani - nu e o opțiune politică, e o constrângere juridică pe care nici cel mai pupǎtor guvern de fund de Bruxelles n-o poate ocoli fără să declanșeze proceduri de infringement.
Tarom n-a îndeplinit țintele asumate prin plan. A trimis Comisiei o scrisoare de monitorizare în care a recunoscut neîndeplinirea, invocând concurența low-cost, tensiunile geopolitice, perturbările în lanțul de aprovizionare, întârzierile la livrarea aeronavelor noi. Vicepremierul Oana Gheorghiu, care coordonează reforma companiilor de stat, a declarat public că “modelul de business al companiei nu este sustenabil” și că Tarom face parte din grupul-pilot de 22 de companii strategice care intră în procesul de restructurare-listare-privatizare administrat de AMEPIP, Agenția pentru Monitorizarea și Evaluarea Performanței Întreprinderilor Publice.
Într-o vreme, se vorbea despre Qatar ca ar fi în lojă să cumpere Tarom. Loja a cam ars însă de la o dronă iraniană.
Cine mai vrea Tarom acum?
Nu prea mulți. Tarom rămâne un activ cu o flotă în mare parte îmbătrânită, cu sindicate puternice, cu datorii la furnizori de aproximativ 400 de milioane de lei și la bugetele de stat de încă 100 de milioane, cu o cultură organizațională muci formată în treizeci de ani de management politic.
Rămâne, ca opțiune realistă, scenariul în care un grup de investitori instituționali români preia ceea ce mai poate fi preluat — anumite rute, anumite aeronave, brand-ul, hangare, licențele de operare, anumite contracte — și le integrează într-un operator deja existent, suficient de mic pentru a absorbi activele fără să fie strivit de costurile sociale, suficient de bine capitalizat pentru a face investiția să stea în picioare, și suficient de “național” pentru a fi acceptabil politic într-o țară în care orice privatizare e tratată cu duşmǎnia lui “nu ne vindem țara”.
AnimaWings se calificǎ structural şi financiar şi emoțional pentru o asemenea achiziție.
Sintagma “proiect de țară” este deja, în limbajul public românesc, un clișeu privit cu neîncredere.
Daca sunteti insa atenti, Banca Transilvania este un proiect de tara, si unul reusit, fiindca, macar aici, in acest sector, locul 1 a ramas cumva Romaniei.
Dacă infrastructura strategică de conectivitate aeriană a României urmează să fie deținută de cineva, e probabil mai bine să fie deținută de un capital românesc cu interese economice de durată în țară, decât de un fond suveran arab sau de un consorțiu turcesc care optimizează pentru rute spre hub-uri proprii.
Nu m-a plătit Ciorcilă să scriu asta, nici frații care au fondat AnimaWings.
Există o doză mare de patriotism în comunicarea de brand a Băncii Transilvania, dar aici discutăm și de pragmatism de capital.
Capitalul autohton, când are dimensiunea necesară (și BT o are), are un interes structural diferit de cel al capitalului străin: nu mută profitul în jurisdicții fiscale mai prietenoase, nu privește piața românească ca o piață de extracție, și nu poate închide șandramaua peste noapte dacă lucrurile nu mai merg, pentru că restul portofoliului său e în țara asta.
Repet: nu am nicio informatie ca AnimaWings vizeaza in viitor o preluare a TAROM, fiindca poate se vizeaza preluarea Wizz Air, nu glumesc, nimeni nu stie ce e in capul lui Ciorcila si al sfatuitorilor sai.
Dar momentul și actorii implicați configurează exact tipul de poziționare pe care un grup de capital ar trebui să o aibă dacă ar urma să intre, peste șase sau douăsprezece luni, într-o discuție serioasă despre preluarea unor active esențiale ale Tarom.
În aviație, ca în șah, cele mai bune mutări nu sunt cele care atacă direct, ci alea care îți pun piesele în poziții flexibile, multifuncționale, care păstrează deschise mai multe linii de joc.
Dacă scenariul Tarom se materializează, AnimaWings cu sfera BT în spate e AZI singura entitate românească pregătită structural să preia compania naționalǎ.
Dacă scenariul nu se materializează, AnimaWings rămâne, oricum, un operator regional cu capacitate de creștere ENORMǍ într-un moment în care concurența ei e slăbită. În ambele cazuri, investiția face sens.
That’s what I call business!
Cum sä susțineți un jurnalisti ca mine cu imensa sumǎ de 26 de lei pe lunǎ? Nuuuu, donați tot la Tapalağâ sau Töløntan. Sau apasati pe butonul albastru!
ND - nu e Pǎcalǎ
Foarte urât din partea celor care l-au comparat pe Nicușor Dan cu Păcală, în ultima vreme, de când l-au văzut cu ghiozdanul în spate! Nu se cade așa ceva!
Păcală nu merită să fie retrogradat în halul ăsta, până la nivelul lui Harpalete și ar trebui să facem lumină pe interval.
Lumea a uitat că pe lângă Păcală mai apare un personaj care se potrivește mult mai bine cu olimpicul vieții: TÂNDALĂ.
Haideți să le facem inventarul la amândoi, să vedeți că rolul jucat de Sorboneață este cel de Tândală, iar Păcală a picat aiurea în povestea asta:
Păcală e șmecherul cu diplomă, creierul de pe zonă, are profil de bizon, de combinator de elită.
Nu e prost deloc, joacă la intimidare. Se preface că-i picat din lună ca să te facă să lași garda jos. Schema lui e să activeze modul „băiatul de la țară”. Tu pui botul, iar când clipești, te-a lăsat fără portofel.
Tândală e total diferit. Un fel de campion al eșecului.
Și el joacă teatru, dar faptul că e împiedicat e ceva natural. Are softul neatins de logică. Tândală e băiatul ăla care dacă pleacă după pâine, îl găsește poliția peste trei zile în alt județ, mirat că n-a găsit brutăria.
Are Zero tactică. E definiția vie a mersului cu spatele. Se-mpiedică de bordură pe trotuar drept, merge pe lângă covorul roșu, își dă cu stângul în dreptul, dar are mereu carnețelul și pixul la purtător, ca să pară că are ceva important de făcut.
Așteptăm un semn de viață de la cei care au pus ștampila pe Tândală. Vă place ce-ați adus la Cotroceni? Sunteți mândri de el când se duce pe la întâlniri cu alți oameni de stat?
Nu mai comentați nimic?
Culmea e că dacă mâine ar fi de ales, tot pe el ați pune ștampila și nouă ne-ați spune că n-avem habar și că suntem pleava societății.
Cine ești tu, oare, rock românesc?
de Dragoş Cojocaru
Bă, ce rușine!!!
În 2009, Metallica deschidea show-ul de la București cu un cover după “De vei pleca” a lui Iris. Ăștia care ați mai citit năzbâtiile mele (sau ăștia care aveți oarece cultură muzicală) știți deja că “De vei pleca” este un plagiat ordinar după “We wish you well” a lui Whitesnake.
În 2026, Metallica a deschis concertul de la București cu un cover după “Cine ești tu oare?” a lui Compact. Mi-e mi-a stat inima. E timpul să aflați (dacă nu știați) că și “Cine ești tu oare?” este un plagiat de cea mai joasă speță. După “Somebody save me” a lui Cinderella.
Aseară am avut posibilitatea să schimb oarece vorbe cu niște băieți care abia ieșiseră de pe scenă. Și am întrebat (direct) dacă în spatele acestor cover-uri după cover-uri nu se ascunde un mesaj.
Răspunsul a fost, însoțit un zâmbet trist, cam așa: “Unii muncesc ani de zile pentru o piesă și alții le fură munca. La Atena s-a cântat ceva specific Greciei, la București s-a cântat (din nou) ceva specific României.” Eu, cât sunt de mare, m-am făcut mic. Mic de tot. Pentru că, la noi, cover-urile nu sunt prezentate ca atare. Ci ca piese originale. Adică plagiaturi ordinare. Și niște unii devin superstaruri pe furăciune. Și asta au înțeles patru străini că este specific României.
Acu’ vreo 5 ani am tot postat plagiaturi. Vă asigur că peste 50% din superpiesele rock românești ale anilor ‘70-’90 sunt doar niște plagiaturi ordinare.
Îmi doresc ca Metallica să nu mai vină niciodată la București. Pentru că nu aș vrea să deschidă concertul cu, de exemplu, “Destin” a lui Black Sabbath. Pardon, a lui Cargo. Sau, mai trist, cu “Mugur de fluier” a lui Jethro Tull. Pardon, a lui Phoenix.